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    圖文新聞

    “大象”跳舞——山鋼集團推進“三項制度”改革紀實

    時間:2020-10-16 來源:新聞傳媒中心

    幾年前,山鋼集團曾是山東省唯一“虧損”的省屬國企,歷史遺留問題眾多,“內憂外患”讓這頭虛腫的“大象”步履蹣跚。

    2015年11月,山鋼集團新班子上任之初,就將改革列為今后一個時期發展的頭等大事,“‘三項制度’改革是讓虛腫‘大象’重新充滿活力的最有效發力點之一,”山鋼集團黨委組織部常務副部長、人力資源部總經理來現民接受采訪時直言,“要加快去行政化步伐,真正建立具備現代企業制度的市場主體,必須把市場基因根植到‘大象’的每個細胞中去。”

    5年來,山鋼集團“鋼牙啃硬骨頭”頻頻出招,2016年,自上而下去行政化;2017年,試點推行經理層契約化管理;2018年,縱深推進契約化管理的同時,全面發力人才發展體制機制改革、薪酬制度改革;2019年,啟動管理人員素質提升工程,制定了進一步深化“三項制度”改革的三年行動方案;2020年,試點推行職業經理人制度,并探索試點崗位管理……山鋼集團遞次推進的“三項制度”改革,走在省屬企業前列。

    “三項制度”改革縱深推進以來,用工總量少了,運營效率高了,企業內生動力噴薄而發,山鋼集團整體經營效益持續提升,2019年利潤總額64.77億元。2020810日,山鋼集團首次上榜《財富》世界500強名單,列459位。

    “瘦身健體” 競爭擇優

    ——從行政化管理到崗位管理

    “具體到人事方面,改革之初最突出的是行政色彩濃重和同層不同級、同級不同層等問題。”來現民介紹。

    人事制度改革的核心是創新體制機制。2016年,山鋼集團明確了人事制度改革思路,制定《關于改革管理崗位設置的實施意見》,實施以崗位層級管理為主要內容的管理崗位設置改革。

    具體做法是,將全集團管理崗位序列劃分為10個層級,建立全集團統一的層級關系,打通并拓寬干部的交流和發展通道。根據權屬公司產業定位、資產規模、經營狀況等因素,將山鋼集團直管公司分為AB兩類,內部管理層級與山鋼集團管理層級分別對應,不再以廳級、處級、科級定位單位和個人。

    龍身動不動,關鍵看龍頭。20168月,《關于總部部門管理崗位全員競爭上崗的通知》印發,直指“核心層”集團總部部門和山鋼股份總部部門,自上而下逐級開展定職能職責、定機構崗位、定人員編制的“三定”工作。

    “從總部決策機構和各級領導人員改起,發揮以上率下示范作用是巨大的——這是山鋼集團領導班子的共識和決心。”來現民介紹。

    2016年118日,歷時79天的山鋼集團、山鋼股份總部部門管理崗位全員競崗工作落下帷幕,所有崗位人員全體“起立”,擇優“落座”,157名佼佼者從共計1993人次、997位報名競崗職工中脫穎而出,山鋼集團總部管理崗位精減10.6%,新進人員占比高達39.49%,改革力度之大前所未有。

    2017年,山鋼集團將“三定”改革覆蓋到所有二級單位,構建起層級管理人事體系,行政管理成為歷史。

    2018年以來,隨著崗位層級管理的全面過渡完成,著手探索崗位管理,并在山鋼金控、山鋼研究院等部分權屬單位開展試點。

    山鋼研究院推行崗位管理,選拔人才突破了過去逐級提拔的模式,為技術研究人員打造了更加科學的成長通道。“2018年通過競爭上崗,我從一名普通的技術人員競聘到研究院二級研究員崗位。”現在,省級重點研發項目——“高端制造裝備用高品質稀土特殊鋼關鍵技術研究及產業化”項目核心成員山鋼研究院劉成寶博士肩負起更大的責任。

    “崗位管理,就是以崗位為核心,以厘清權責邊界和模塊化劃分管理業務職能為基礎,通過科學的崗位設置、崗位通道規劃、崗位績效考核等一系列管理活動,最大限度激發人力資源活力。”來現民介紹,“目前,集團總部的崗位管理體系設計整體框架已經成熟。”

    “前有金山,后有‘皮鞭’”

    ——從身份管理到契約化管理

    2017年929日,山鋼金控成為山鋼集團第一個對經理層實行市場化選聘、契約化管理的權屬公司。201963日,山鋼集團舉行總部部門重點任務目標責任書簽字儀式,總部部門進入模擬契約化時代,這在行業和省屬企業也是一次創新。今年220日,山鋼金控經理層重新簽訂契約化協議和勞動合同,職業經理人制度在山鋼集團“試水破冰”。

    一系列標志性事件背后,是山鋼集團沿著市場化人事制度改革路徑,對任期制、契約化和職業經理人制度持續探索、試點推進、部分推廣、全面鋪開的過程。

    市場化選聘、契約化管理與傳統國企干部選拔任用的不同在于,在選聘過程中引入競爭機制,變“相馬”為“賽馬”;在管理模式上引入契約化,經營績效的好壞直接決定薪酬兌現水平和是否解聘、續聘。而職業經理人更進一步,強調經理人“薪酬和身份市場化”,薪酬水平更加接近市場價值,人選來源更加多元,勞動合同期限與契約一致,也使“市場化退出”機制真正建立起來。

    相較于改革初期的迷茫,山鋼集團黨委組織部業務主任張岳表示,推動人事制度改革的最大難點,在于突破傳統思想束縛開展頂層設計、強化制度供給和配套制度銜接,突出業績導向,強化責任、風險、利益“三綁定”,嚴格“以績效論英雄”。

    “如今作為職業經理人,打破了‘鐵飯碗’,捧的是‘泥飯碗’。”山鋼金控總經理喬立海感慨地說。一旦完不成契約指標,“泥飯碗”也沒有了,勞動關系也同時解除,他只有從市場中來到市場中去,感到責任和壓力更大了。

    “考核帶著‘鐵齒鋼牙’,山鋼國貿有個業務部門連續3個月完不成指標,薪酬3個月保底,部門經理被摘了‘官帽’。”考核動真碰硬,在山鋼國貿上下形成了震蕩效應,“以業績論英雄”等理念落地生根。

    “一子落滿盤活”。24名權屬公司經營管理人員在競聘中落聘或因完不成經營績效目標被解聘。率先開展契約化管理改革試點的山鋼金控,三年邁上三個大臺階,2019年凈資產收益率達9.57%,實現行業領先。連續虧損10年的萊鋼集團淄博錨鏈公司,實行經理層契約化管理后,當年實現扭虧為盈。

    ‘前有金山,后有皮鞭’的制度,讓吃“大鍋飯”的人越來越少了,混“鐵飯碗”的單位自食其力了,契約精神凝聚起了企業高質量發展的活力、動力和競爭力。

    全盤推進 沖破“藩籬”

    ——從用工制度到薪酬分配制度改革

    在干部人事制度改革“突飛猛進”的同時,山鋼集團勞動用工和薪酬分配制度改革也按照“施工圖”有序推進。

    “勞動用工市場化改革是難度最大的一項工作。我們沒有簡單按年齡劃線‘一刀切’,而是從維護職工權益角度,通過強化合同管理、嚴控勞務用工、實行勞務輸出、暢通退出渠道等方式進行,完成改革目標。”山鋼集團人力資源部業務副經理張傳友介紹,“我們建立‘能進能出’的市場化用工機制和人力資源協同機制,妥善分流安置有關單位富余人員,盤活了人力資源存量。”

    通過對標行業先進標桿,以崗位分析為基礎,以“標準勞動效率”為核心,科學設置工作崗位,嚴控用工總量、調整用工結構,實現員工能進能出、雙向選擇。鋼鐵板塊實物勞動生產率較前三年提高150噸,人均工業總產值達到206萬元。

    對于緊缺的高端人才,放開用人機制的束縛,采用市場化方式引進人才,2019年引進高校畢業生和各類急需緊缺人才794人,公開招聘比例達到100%

    薪酬體系沖破了原有的“桎梏”:落實工資總額決定機制,健全工資總額與企業運營效益聯動機制,健全差異化薪酬分配機制,薪資水平與勞動力市場價值相適應。探索試行項目工資、協議工資、特殊津貼等靈活多樣的分配方式,薪酬與考核結果掛鉤覆蓋率達到100%

    不少人被逼著走出“干多干少一個樣”的“舒適區”,全新的分配方式充分發揮了“杠桿”作用,激發起干部職工干事創業的激情。山鋼股份萊蕪分公司焦化廠動力車間亓振英告訴記者:“大家正在用實實在在的業績證明,我們已經‘無須揚鞭自奮蹄’。”

    改革從無坦途,發展任重道遠。“三項制度改革,對于孜孜矻矻追求高質量發展的山鋼集團來說,無疑是一劑打破體制機制藩籬、去除管理沉疴的良方。”來現民表示,“改革之路遠未到達終點,改革下半場還將持續推進……”

    (呂 娟 張 岳 馬家泰)

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